It isn't news that culture is obsessed with doing—with being in motion, with being occupied, with being busy. But the upshot of all this doing is that we spend very little time deciding exactly what we should be doing in the first place.
Real productivity is more than just activity, after all. And when we're asked to act upon (or ignore) hundreds of updates, requests, and interruptions every single day, to actually step back and decide can be much more difficult than to simply do. Amid all this bombardment, being truly productive depends upon your ability to say "no." In other words, what you don’t do on a daily basis is at least—if not more—important than what you actually do take action on.
Por Leonardo Veiga El IEEM realizó una investigación en 2016 que concluyó que el 54 % de las posiciones de trabajo ocupadas en Uruguay corrían un alto riesgo de automatización en los próximos 15-20 años.En 2018, el IEEM realizó un nuevo estudio que identificó particularidades de Uruguay en materia de competencia, costo laboral, infraestructura y cultura organizacional que estaban acelerando el proceso de cambio tecnológico en la mayoría de los sectores.La Inteligencia Artificial no había explotado aún en aquellos años. Un estudio reciente encuentra que los empleos de mayor ingreso potencialmente enfrentan una mayor exposición a las capacidades de la IA
¿La Inteligencia Artificial podría terminar con la mayoría de empleos o solo va a transformarlos? Escucha su análisis y los planteamientos de reconocidas personalidades del ámbito tecnológico actual.
Es impresionante escuchar a David Scott Lewis decir que es más difícil despedir a cientos de empleados que trabajan en la empresa, que emplear a 7 mil egresados universitarios.
Although the positive drug test rate dropped slightly for safety-sensitive roles, workers in these roles also had a marked increase in cheating attempts, Quest Diagnostics found.
Por Ricard Lloria Desatando el poder de los equipos ágiles. Capacidad de innovación en las organizaciones.Sabemos que hay alrededor de 1 millones de artículos y libros sobre el cambio en las organizaciones. Hemos podido leer muchos de ellos, incluso en el mismo blog hemos ido hablando a lo largo de estos años, sobre ello.En su mayoría con para que más o menos consigamos el éxito, para liderar algunos grandes cambios organizativos, de procesos y de cultura hemos podido ver que todo termina por enfocarnos en las personas. Porque el cambio está centrado y provocado por las personas.Podemos usar uno o dos o todos ellos según la escala y la complejidad de los cambios que deseemos realizar.
Por Francisco Lehmann Niklison El Planeamiento Estratégico, como proceso para la acción, es una imprescindible herramienta de gestión, en muchos casos ignorada con la excusa de ser compleja de poner en práctica.Sin embargo, hoy día, en todas las empresas –al margen de su tamaño y tipo– se sabe que es difícil imaginar el futuro de cualquier organización si no se piensa en términos estratégicos, en términos de “qué es lo que estamos haciendo en la empresa para que las cosas que deseamos, ocurran”.Durante mucho tiempo, una gran cantidad de empresarios y directivos opinaron que planificar en épocas de incertidumbre y cambios constantes era una posición ingenua que llevaba a encorsetar el futuro. Otros entendían que, ante contextos tan cambiantes y poco predecibles, resultaba prácticamente imposible planificar siquiera a un año vista y que aquélla era una simple excusa para quienes sólo deseaban ejercer control.
Por Jack Daniels Cáceres Meza Un poco de contextoPrimero, reconozcamos que delegar es mucho más que simplemente asignar tareas a otros.De forma clásica:Como líder, delegar las tareas a otras personas le permiten disponer de tiempo para centrarse en el trabajo de mayor nivel.Delegar demuestra confianza en aquellos elegidos para delegar, por sus habilidades y capacidades, entre otros aspectos.Y, por último, delegar maximiza la productividad y mejora tanto el estado anímico del grupo.La [buena] delegación debe basarse en la capacitación, y la confianza (progresiva), elemento clave de la delegación. Debe ser oportuna, adecuada, y motivadora. Deben considerarse las fortalezas (y debilidades), y el interés del personal/equipo. Impulsa que el personal/equipo desarrolle nuevas habilidades y liderazgo.
We know, you know, everybody knows that social change is never down to just one person. Many hands are needed to make real, long lasting transformation. Yet so often, the organisational processes and structures we fall back on reinforce top-down models of leadership, rather than collective endeavours.
Aunque los datos son importantes, el conocimiento es la clave. Es cierto que, sin datos, el análisis es mucho más pobre. Por eso, contar con datos no puede ser el objetivo sino el medio. Si dispones de datos, pero no tienes conocimiento del proceso para analizarlos, los datos no te sirven.
A Inteligência Artificial generativa conquistou a imaginação do mundo porque parece provável que automatize tarefas que anteriormente exigiam avançadas competências cognitivas. Com isso, existe uma perspectiva real de que muitos trabalhadores altamente qualificados e experientes possam ser substituídos por algoritmos. O que acontece quando as máquinas chegam para os empregos não de tecelões manuais e operários da indústria automotiva, mas de roteiristas, advogados, gerentes de nível médio e até mesmo executivos de alto nível? Uma resposta seria pensar que as competências já não importam, ou mesmo que deveríamos tirar a ênfase da educação. Pelo contrário, embora o potencial para o aumento da produtividade (e rendimentos mais elevados para todos) por meio da interação homem-máquina nunca tenha sido tão grande, nós, humanos, precisaremos melhorar nossa atuação. Precisamos melhorar tudo o que os computadores enfrentam, incluindo compreensão de contexto, pensamento inovador e gerenciamento de relacionamentos com outros seres humanos. De acordo com um recente relatório do McKinsey Global Institute, até 30% das atuais horas de trabalho nos países industrializados poderão ser automatizadas até 2030, em um cenário de moderada automatização. Embora a automação tenha pressionado os trabalhadores durante décadas, a IA generativa anuncia uma significativa aceleração e uma angustiante mudança para muitas pessoas que achavam que suas carreiras fossem estáveis. Nos Estados Unidos e na União Europeia, o número de pessoas empregadas como funcionários de escritório, na indústria de transformação e como representantes de atendimento ao cliente irá quase certamente diminuir à medida que a IA generativa se consolidar. O relatório considera nove países da UE - República Checa, Dinamarca, França, Alemanha, Itália, Países Baixos, Polônia, Espanha e Suécia - representando 75% da população ativa europeia, assim como o Reino Unido. Mas as notícias não são de todo ruins. O relatório estima que a procura por pessoas para trabalhar nos cuidados de saúde, nas energias limpas e outras profissões altamente qualificadas (como pesquisa e o desenvolvimento científico) irá provavelmente aumentar nesses mesmos países. É claro que existem outros fatores em jogo, incluindo os esforços para alcançar emissões líquidas zero (importantes para a criação de novos empregos em todos os países industrializados), o envelhecimento da mão de obra (particularmente na Europa), a contínua expansão do comércio eletrônico do setor privado e o fortalecimento da infraestrutura financiada pelo governo. Em vez do desemprego em massa, o resultado mais provável é que muitas pessoas enfrentarão em breve pressão para mudar de emprego. Partindo de razoáveis pressupostos, a Europa poderá passar por até 12 milhões de transições profissionais nos próximos seis anos. Embora a taxa anual de transição profissional projetada (0,8% das pessoas empregadas) seja inferior à taxa relativamente elevada observada na Europa durante a pandemia de covid-19 (1,2%), ela é duas vezes superior à norma pré-pandemia (0,4%). Nos EUA, as transições de emprego durante o mesmo período também poderão atingir quase 12 milhões, embora isso pareça mais administrável, uma vez que os EUA já tinham uma taxa de transição pré-pandemia elevada (1,2%) em comparação com a Europa. Existe um risco real de um mercado de trabalho ainda mais polarizado, no qual há mais vagas de com salários elevados do que profissionais qualificados e muitos mais profissionais competem por posições cada vez limitadas com salários mais baixos. Mas ele é evitável Os executivos dos dois lados do Atlântico já estão preocupados com a escassez e a inadequação das existentes competências num mercado de trabalho restrito. É uma boa notícia para os seres humanos adequadamente qualificados se a procura de competências sociais e emocionais aumentar com as novas tecnologias. Os mais de 1.100 executivos que a equipe da McKinsey entrevistou na Europa e nos EUA não só sublinharam a necessidade de competências avançadas em tecnologia da informação e análise de dados, mas também de mais funcionários competentes em pensamento crítico, criatividade e “ensino e treinamento”. As implicações salariais serão provavelmente significativas. A procura de mão de obra irá deslocar-se para profissões que já têm salários mais elevados tanto na Europa como nos EUA. E existe um risco real de alguma redução no emprego das profissões de colarinho branco com salários mais baixos. Esses indivíduos necessitarão adquirir novas competências para obterem empregos com melhor remuneração. Se conseguirem adquirir essas competências - por si próprios, por meio de seus empregadores ou com a ajuda do governo - terão a oportunidade de subir na escala salarial. Mas existe um risco real de um mercado de trabalho ainda mais polarizado, no qual há mais vagas de emprego com salários elevados do que profissionais qualificados (aumentando ainda mais os salários mais altos), e muitos mais profissionais competem por posições cada vez mais limitadas com salários mais baixos (aumentando ainda mais a extremidade inferior da distribuição salarial). Esse resultado seria uma decepcionante reversão da redução da desigualdade salarial no mercado de trabalho pós-pandemia. Felizmente, ela é evitável. Para os decisores políticos, a principal conclusão é que o capital humano é mais importante do que nunca para a competitividade nacional e a prosperidade compartilhada. Alguns trabalhos manuais permanecerão com os humanos (os robôs enfrentam relativa dificuldade com muitas tarefas básicas de mobilidade e limpeza). Mas os executivos estão atualmente convencidos de que precisam requalificar muitos funcionários para satisfazerem todas as suas necessidades de competências. As políticas públicas precisam encorajar empregadores, tanto quanto possível, a manter essa disposição e a requalificar seus funcionários, em vez de substituí-los. O crescimento da produtividade significativamente mais rápido, especialmente na Europa, e a prosperidade compartilhada podem advir das novas tecnologias, mas apenas se sua adoção for acompanhada por melhores competências humanas e por uma redistribuição mais proativa dos trabalhadores. Para se obter isso na era da IA generativa, os executivos precisam ser tão francos quanto possível sobre as lacunas emergentes de competências, assim como os governos precisam concentrar-se em tornar o mais fácil possível para todos os trabalhadores a atualização das suas competências de forma oportuna e adequada.
If I had a management training workshop running right now, I'd be tempted to show this to them. I'd also recommend this for senior leadership -- encouraging them to make sure their managers, including HR, are NOT doing these things.
The firm also found managers’ lowest-rated behavior is the “coaching habit,” which it calls “among the best predictors of employee engagement Gallup has ever studied.”
¿Está la AGI cerca? ¿Es la IA una amenaza para la ciberseguridad? ¿Cuál es el estado de la IA en China? En este episodio hablo de todo esto y más con David Scott Lewis.
Discover how to boost your leadership endurance with insights on stress management, resilience building, and small steps to success. Learn from marathon training to enhance mental strength, seek leadership coaching, and embrace breaks for a balanced approach to tackling leadership challenges.
Por Ricard Lloria Desatando el poder de los equipos ágiles. Capacidad de innovación en las organizaciones. Sabemos que hay alrededor de 1 millones de artículos y libros sobre el cambio en las organizaciones. Hemos podido leer muchos de ellos, incluso en el mismo blog hemos ido hablando a lo largo de estos años, sobre ello. En…
Por Ricard Lloria No es la primera vez que me ocurre ni será la última, el hecho de esperar a que suceda algo, el esperar una noticia, una respuesta, el esperar algo, esperar a alguien, ¿a quién no le ha ocurrido o pasado? Llevaba meses esperando algo que llevaba tiempo esperando, ese algo que podía producir en mi un nuevo cambio, pero fuera lo que fuera el cambio se iba a producir, como dice el anuncio “O todo o nada”, y es así, muchas veces cuando actuamos por instinto, por sentimientos, por decisiones. Saber esperar a veces es una virtud que con lleva mucha paciencia, constancia, estar preparados para lo que vaya a suceder después de la espera.Vivimos en un mundo en el que siempre estamos a la espera de algo o de alguien y la experiencia puede convertirse en un destierro y en una situación frustrante. Muchos no tenemos ni la paciencia de esperar.La mayoría de nosotros pensamos solamente de cómo podemos llenar el tiempo mientras esperamos.
Por Ricard Lloria El pasado día 2 de septiembre hice una conferencia titulada «Liderazgo y colaboración dentro de las PyMES para poder seguir innovando» para la Universidad de Belgrano de Buenos Aires vía Zoom las jornadas que hicimos, dónde humildemente hablé. Gracias a la invitación de Juan Carlos Valda de Grandes PyMes.
I am 25. These next three years might be the last few years that I work. I am not ill, nor am I becoming a stay-at-home mom, nor have I been so financially fortunate to be on the brink of voluntary retirement. I stand at the edge of a technological development that seems likely, should it arrive, to end employment as I know it.
Una publicación de una joven trabajadora de 25 años de edad que hace lectura de su futuro laboral en los próximos cinco años. El desarrollo de la IAGeneral (AGI) dejará a muchos profesionales subempleados, desempleados o simplemente inempleables...
"Muchos esperan que la IA sea capaz de realizar todas las tareas económicamente útiles. De acuerdo. Dada la trayectoria actual de la tecnología, espero que la IA sobresalga primero en cualquier tipo de trabajo en línea. Esencialmente, cualquier cosa que un trabajador remoto pueda hacer, la IA lo hará mejor. La redacción, la preparación de impuestos, el servicio al cliente y muchas otras tareas están o pronto estarán muy automatizadas. Puedo ver los inicios en áreas como el desarrollo de software y el derecho contractual. En general, las tareas que implican leer, analizar y sintetizar información, y luego generar contenido basado en ella, parecen estar listas para ser reemplazadas por modelos de lenguaje".
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