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La historia se repite. Las instituciones financieras vuelven a ser la primera inmobiliaria de España
Parece que la historia se repite y no por primera vez, ya que comenzamos a constatar de nuevo que las instituciones financieras vuelven a ser las primeras inmobiliarias de España. Repasemos esta historia de los últimos 20 años: Periodo 1992-1997: Creación de inmobiliarias tras la crisis anterior - Debido al incremento de morosidad de particulares y promotores, la instituciones financieras tienen que quedarse con un gran número de activos inmobiliarios. Periodo 1997-2001: Inicio del despegue inmobiliario - Las instituciones financieras deciden entrar con fuerza en el sector inmobiliario español al detectar importantes oportunidades ya que ven como los promotores inmobiliarios consiguen importantes beneficios, por lo que quieren participar en el negocio inmobiliario además de seguir con su negocio “core” y tradicional de prestar dinero. - De esta manera crean grupos inmobiliarios especializados que se asocian con promotores y/o llegan a realizar promociones. - Asimismo comienza la compra de suelo a gran escala, en la que las instituciones financieras tienen ventaja competitiva por su actividad financiera. Periodo 2001-2006: Crecimiento espectacular - En este periodo dichos grupos inmobiliarios ganan tamaño de manera importante. - Son años de grandes beneficios, en las que los grupos inmobiliarios aportan una buena parte del resultado final de las instituciones financieras. Periodo 2006-2007: Amenazas en el horizonte - Las instituciones financieras vislumbran que la burbuja inmobiliaria puede explotar, por lo que deciden que ya han ganado suficiente dinero y que ha llegado el momento de vender sus inmobiliarias participadas. Periodo 2007- 2008: Estallido de la burbuja - Las instituciones financieras a pesar de haber vendido sus participadas inmobiliarias no pueden salir completamente de este negocio ya que han financiado a grupos inmobiliarios y concedido préstamos con garantías de baja calidad. Año 2009: En la actualidad … - Las instituciones financieras vuelven a crear grupos inmobiliarios por necesidad, para quedarse los activos inmobiliarios que especialmente sus clientes no pueden pagar y para asumir los que los promotores endeudados no pueden asumir. - En la actualidad las instituciones financieras se están convirtiendo en las grandes inmobiliarias de España al tener que quedarse cada día con los activos inmobiliarios que sus clientes (particulares o promotores) no pueden pagar. - Diferencia y gran problema: ahora ya no se trata de promover o comprar suelo, sino que deben dedicarse a la venta minorista al particular, actividad mucho más compleja y necesitada de profesionales con mucho más talento, preparación y experiencia en el sector inmobiliario, como 20 años atrás.
La consultoría de dirección. Claves de éxito, expectativas de calidad y lecciones aprendidas
Claves de éxito Claves para los que su profesión es o quiere que sea ésta tan complicada y apasionante. Entre otras muchas cosas buenas, tanto se sufre como se disfruta bastante, que en eso al final consiste la vida. - Procesos: Ser un profesional del cambio, asumir personalmente esta responsabilidad, comprometerse con los resultados y hacer más (rápido y mejor) con menos, actuar rápido, trabajar con sentido de la urgencia buscando resultados. - Riesgos: Aceptar el cambio, la ambigüedad y la incertidumbre. El cambio permanente es crítico para una organización. - Calidad: Considerarse un centro de servicios. Construir relaciones, anticipar respuestas y ser proactivo. - Ética: Comportarse como si el negocio fuera de uno. Asumir responsabilidad personal por el éxito. Gestionar la propia ética profesional. Responsabilizarse de la actitud. - Personas: Seguir en la escuela (no pensar que ya se sabe todo ni que ya se ha acabado la formación, el talento nunca está maduro), responsabilizarse de los resultados (la aportación de valor se medirá por los resultados del grupo), aportar valor (lo que más cuenta es la contribución), practicar el Kaizen (la competencia profesional se basa en la mejora continua), ser un solucionador de problemas (no un dedo acusador ni un generador de los mismos, asumir la responsabilidad sobre los problemas y sobre sus soluciones). - Comunicaciones: Modificar las expectativas. El mercado es inmisericorde. Sólo uno puedo controlar su futuro y ayudar a los demás. Curiosamente y como se puede ver, todas estas claves de éxito se corresponden con las variables de la Dirección de Proyectos. Pero ¿no es que la Consultoría de Dirección trabaja en y por proyectos?. Expectativas de calidad - Hacer lo que se dijo que se iba a hacer. - Tratar de hacerlo bien la primera vez.Informar de lo que está sucediendo. - Confiar, crecer y disfrutar con el grupo. El “vector objetivo” (tiempo, coste y calidad) es la meta para la gestión de cualquier proyecto, luego para la Consultoría de Dirección. Lecciones aprendidas 1. El proceso de mutación que lleva a ser consultor es gradual, suave y con algunos pequeños sobresaltos. Para los que no pertenecen a este mundo, puede parecer una profesión extraña, llena de misterios, con un lenguaje solo apto para iniciados y al que se accede tras unos extraños ritos de iniciación como en las sociedades secretas. Al mismo tiempo, es ampliamente conocida la relación amor-odio con muchos clientes y con los que todavía no lo son. 2. La razón que provoca las suspicacias hacia los consultores (éstos con experiencia) no son los honorarios o la calidad del trabajo. Lo que realmente separa al cliente del consultor es la dificultad para aceptar que existen problemas. A nadie le gusta reconocer que hay algo que está haciendo mal o que podría hacer mejor. De nuevo volvemos al aspecto humano de los negocios, el problema no es el Hardware
o el Software, lo que realmente complica las situaciones es el "HUMANWARE". 3. Estamos influidos por los tópicos, por los estereotipos, por las etiquetas. Las personas tenemos una tendencia obsesiva por el control, por el orden, por crear casilleros mentales que nos permitan clasificar a personas, situaciones y a cualquier cosa que reduzca la percepción de caos.Con los consultores ocurre lo mismo. Posiblemente se acentúe al ser predecibles y más fácilmente etiquetables. Procesos, métodos, sistemas, protocolos, manuales, traje y corbata, colores corporativos, comportamientos. Posiblemente haya pocas profesiones tan aparentemente estandarizadas como esta. 4. La experiencia es la madre de la ciencia. Da igual lo que digan los manuales, cursos, seminarios o casos de escuela de negocios, lo que realmente importa es el enfrentamiento con la vida real. Situaciones extrañas, divertidas, dramáticas, heroicas o humillantes. Nada de eso aparece en los libros de consulta para consultores. Los sistemas, herramientas y diagramas de flujo son predecibles y controlables, las personas no lo somos y ahí es donde el consultor deja de ser un científico y se convierte en un artista. 5. El cambio en las personas es lo más complejo. Sin importar lo que uno diga o haga, la mayoría de la gente va a hacer lo que quiera hacer independientemente de la experiencia, conocimientos, inteligencia, habilidades técnicas o estratégicas o tus opiniones sinceras y de corazón. Se pueden dedicar horas, esfuerzo y paciencia a tratar de ayudar a otros a cambiar una situación, pero hacer que alguien cambie es lo más difícil del mundo. 6. Parece que el viajar añade valor. La credibilidad de un consultor es proporcional a la distancia recorrida por el mismo para asesorar a un cliente. Cuanto más lejos se tiene que viajar para realizar un proyecto, más serán tenidas en cuenta las opiniones. 7. La aportación más valiosa que puede ofrecer un consultor es la objetividad. Los sistemas y las herramientas se copian, se clonan y no suponen un elemento diferencial definitivo. Sin embargo, lo que no se puede reproducir es el elemento humano de los negocios. 8. Un análisis consciente y responsable de una situación empresarial o de cualquier otro tipo es mucho más enriquecedor que inversiones millonarias en tecnología. Un consultor debe ser capaz de ver más allá de la tecnología y no dejarse afectar por las influencias. Su mayor y posiblemente único valor como consultor es la objetividad. 9. Tenemos una estúpida tendencia a no valorar lo que se nos da gratis. Rápidamente damos por amortizados ciertos comportamientos y actitudes positivas. Cuando alguien está por encima de la media en cuanto a entrega, sacrificio o calidad de su trabajo, en lugar de premiarle, se espera a que flojee para penalizarle. 10. Cuanto más te entregas o más das de ti, menos se valora tu trabajo y a ti mismo. Es fantástico eso de que una madre es alguien que lo da todo sin esperar nada a cambio, pero un consultor no es una madre, aunque a veces lo parezca. 11. Por desgracia, a la hora de elegir a un profesional o a una empresa, generan más confianza unos honorarios elevados que una trayectoria de éxito. Y no siempre van unidos. 12. Las empresas no gestionan información ni conocimiento como parece que todo el mundo proclama. Las organizaciones gestionan relaciones. Todo lo demás son accesorios o complementos que nos ayudan a establecer relaciones. Móviles, ordenadores, internet o incluso gran parte de los nuevos conceptos de gestión (p.e.: coaching) no son más que formas de ordenar y facilitar las relaciones personales. 13. Cuanto mayor sea el nivel organizacional en el que se realizas el trabajo, mayor será la aceptación de las conclusiones por parte de la empresa, y viceversa. 14. La motivación humana es uno de los conceptos menos entendido de las organizaciones. En el mundo empresarial actual parece que los negocios funcionan gracias a la calidad de los sistemas o la perfección de los procedimientos. Sin embargo, muchas veces nos olvidamos de que son las personas las que mueven toda la maquinaria. Como Project Manager y también en la Consultoría de Dirección, se tiene que elaborar un informe detallado del proyecto finalizado incluyendo, entre otros, los datos relativos a duraciones, costes incurridos y recursos necesarios para la realización de todas las tareas del proyecto. Dicho informe es una “herramienta” de gran valor para el desarrollo de proyectos con características similares (tanto en metodología como en contenido), conformando con ello y entre otros, las lecciones aprendidas.
Por qué la Dirección de Proyectos, su jerarquía y la "proyectización"
11 razones para erradicar la Dirección por Objetivos. W. Edwards Deming
Algunas reflexiones sobre las Personas en la Dirección de Proyectos
Esfuerzo vs. Duración en la Dirección de Proyectos
Existe una clásica confusión entre el significado del “esfuerzo” y “duración” para desarrollar un cronograma. También existe una falacia muy establecida que afirma que “entre mas recursos se asignen a una tarea en particular, mas rápido se realizara la misma”, lo cual puede o no ser cierto dependiendo del tipo de trabajo. Entender estos 2 conceptos nos puede ayudar a desarrollar mejor nuestros cronogramas de proyecto. Esfuerzo = Duración x Unidades - Esfuerzo es la medida de trabajo aplicada al cumplimiento de una tarea. Las medidas para expresarlas están expresadas entre formatos de tiempo/unidad. P.e.: el desarrollo serán 4 horas de programacion Esfuerzo dirigido – La tarea puede ser completada rápidamente si se le asignan recursos adicionales de trabajo. P.e.: una tarea de carga de datos puede ser acelerada si se asignan más digitadores. - Duración es la medida de cuanto una tarea en particular puede tardar en completarse. Las medidas para expresarla son las uds. de tiempo. P.e.: el análisis de requerimientos tomara 5 días por cada analista. Duración Fija – La tarea requiere una cantidad de tiempo establecido para completarse y la asignación de recursos adicionales no cambiara el tiempo requerido. P.e.: un Kickoff , una charla programada, etc. Hay que desarrollar un cronograma con la columna de esfuerzo (o work en ingles ) para comparar la diferencia de ambos valores y como estos varian a la medida que se van configurando las tareas. Hay que agregar la columna de costes para ver como varia el presupuesto teniendo de esa manera configurada en forma completa las triple restriccion del proyecto (tiempo, coste y calidad). En el ejemplo de la figura se puede ver que aplicando la formula — > Esfuerzo = Duración x Unidades, la tarea 1.4 tiene un costo diferente a las demas justamente por que hay 2 unidades asignadas a dicha tarea (el albanil y el ayudante). Realmente sin la visibilidad de estos 3 valores duracion, trabajo y costes seria imposible notar las diferencias. Problemas de esta estimación … que tiene limitaciones: - Ley Rtos. Decrecientes: existe un umbral por encima del cual los resultados disminuyen. - Los recursos no son equivalentes al 100%. -Existe una curva de aprendizaje y de experiencia. - La realidad no es lineal. Principio de “Parkinson”: “Toda tarea tiende a consumir todo el tiempo que se le concede” => Las personas reportan atrasos pero no adelantos. Las 3 leyes fundamentales de Parkinson son: 1. "El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización". 2. "Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos". 3. "El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia“.
Soluciones a los impactos que sufren los empleados de organizaciones en crisis
La crisis está arrastrando hoy a una gran parte de la organizaciones a adoptar medidas traumáticas que les permitan seguir sobreviviendo aunque para ello tengan que prescindir de parte de sus empleados e incluso, además de “reducir grasa, reducir músculo”, lo que es más grave. Para evitarlo hay que actuar con racionalidad, conocimiento y experiencia. Los empleados que continúan en la organización después de una reestructuración sufren impactos que afectan a su rendimiento: - Ansiedad, por los rumores que circulan y porque no saben si van a ser afectados. - Solidaridad con los afectados, compañeros y amigos, sabiendo el daño que van a sufrir. - Pérdida del orgullo de pertenencia y de motivación.Incertidumbre sobre el futuro. ¿”Me tocará a mí en el futuro?”. Las organizaciones modernas, eficientes y competitivas adoptan una eficaz gestión de los implicados (“stakeholders”) con la Dirección implicada al cien por cien. La comunicación es una herramienta fundamental para dicha gestión. Algunas de las claves que deben tener en cuenta los que afrontan estos procesos son: 1.- Proyecto de cambio: la organización tiene que tener y comunicar un plan de ruta, con un rumbo y unos objetivos. 2.- Liderazgo: los empleados necesitan ver al líder al frente implicándose para reconocer el problema, explicar las soluciones y marcar el camino, ¡ SIN DELEGAR ESTA RESPONSABILIDAD!. 3.- Transparencia: la incertidumbre sólo se resuelve con respuestas. Saber lo que ocurre y hacia dónde vamos. 4.- Austeridad: los empleados tiene que percibir que la organización recorta los gastos superfluos. 5.- Inversión: los empleados tiene que percibir que la organización apuesta por el futuro afrontando las inversiones necesarias. 6.- Focalización en el cliente: la organización debe ver en la satisfacción del cliente el factor clave de éxito.
7 temas centrales para el e-learning en 2012
Fuente: América Learning & Media El gurú estadounidense, Elliot Masie, analiza las principales tendencias y las temáticas que cambiarán el futuro del e-learning, introduciendo alguna polémica, principalmente en relación al diseño instruccional. Elliot Masie es un experto reconocido mundialmente y un orador muy popular, que conoce en detalle como captar a sus audiencias. En dilatada trayectoria, ha escrito varios libros sobre aprendizaje electrónico, y su newsletter es leído por más de 52.000 personas en todo el planeta. Como parte de su calendario oficial, cada año y a principios de noviembre, organiza una convención de aprendizaje, que este año contará con la presencia excluyente del ex presidente de los Estados Unidos, Bill Clinton. En plena preparación de la conferencia Learning 2011, Masie dictó un seminario sobre las tendencias del e-learning para el año 2012, donde se refirió a los 7 tópicos centrales para la modalidad virtual de formación y su visión sobre los mismos. El gurú piensa que estos temas cambiarán el futuro del e-learning, y por gentileza de la compañía holandesa aNewSpring, hoy podemos ofrecer un resumen de la cobertura de la ponencia ofrecida por Elliot Masie, describiendo punto por punto, cada una de las siete cuestiones planteadas por el especialista como centrales para el próximo año. 1. Cambios en la memorización en la era de Google. Estamos en la “Era Google”, la época en la que se puede buscar o googelizar todo, y en la que realmente no necesitamos mucho conocimiento previo, siempre y cuando se sepa a dónde encontrar la información. Según Masie, dentro del e-learning tiene que plantearse una distinción entre lo que los estudiantes necesitan saber realmente y lo que necesitan para ser capaces de encontrar e incorporar a través de Google. 2. Storytelling. Contar historias es una buena manera a través de la cual la gente recuerde mejor las cosas, sostiene Masie. Una película con una buena historia se recuerda mucho mejor, que una película con un argumento débil. El gurú estadounidense espera que el e-learning pueda aprender mucho de la industria del cine en términos de consolidar paquetes atractivos de información. En la formación virtual, esto se podría hacer de muchas maneras, como añadir vídeos, imágenes y seminarios/videoconferencias en línea para un curso, etc. De esta manera, sería posible narrar una historia y el mensaje a trasmitir se arraigará en sus destinatarios. 3. La desaparición de diseño instruccional. Elliot Masie habló durante el seminario, de otro tema relevante: el aprendizaje personalizado. Para el especialista la visión que se tenga sobre esta cuestión coincidirá con la forma en la que cada uno construye su plataforma e-learning. La formación virtual es a menudo vista como "una talla o un mismo tamaño para todos", pero cada estudiante es diferente, y en consecuencia resulta ineficaz pretender hacer una ruta estándar para todos los alumnos. Masie utiliza el ejemplo del menú de un restaurante, ya que frecuentemente la gente quiere algo diferente a los platos estándares que se proponen en la carta de los establecimientos gastronómicos. Para el experto norteamericano, esto funciona de la misma manera con el aprendizaje, y es importante utilizar un "plan de estudios para cada uno", un plan de estudios personal. De esta manera, cada alumno podrá aprender a su manera y a su propio ritmo. 4. Consumidor de tecnologías de la información. Dónde y cómo la gente hace su trabajo también es importante para el e-learning, dice Masie. El trabajo nunca es hecho casi exclusivamente en la oficina: la gente lee su correo electrónico en sus smart phones y trabaja en sus ordenadores portátiles personales cuando están en casa o en la vía pública. Los usuarios eligen por sí mismos cuál es el dispositivo que desean utilizar para el trabajo. Y aquí es donde el e-learning entra en juego: ya que la gente quiere obtener flexibilidad y ser flexibles también a la hora de participar en un curso. 5. LMS/LCMS inadecuados. Según explica Masie, hay espacio para mejoras en los ambientes de aprendizaje. Él piensa que los fabricantes de sistemas necesitan escuchar a sus potenciales clientes, y en particular a los estudiantes, más específicamente. Una visión que es compartida por la empresa aNewSpring, facilitadora de este material, quienes han decidido enfocar sus plataformas especialmente hacia los educadores, teniendo a la educación es el principal objetivo, en un proceso de constante cambio y evolución, para satisfacer también las necesidades de los estudiantes. 6. Desarrollo de un liderazgo rediseñado. La denominada nano-formación es una manera de capacitar a partir de muchos pequeños momentos de contacto con el tutor o los contenidos de un curso, por ejemplo, durante un par de minutos al día. Un proceso que puede darse incluso a través de videoconferencias por el mismo celular. Esto hace que sea más fácil para los estudiantes, contactarse con el profesor. Elliot Masie dice que el desarrollo de liderazgo tiene que cambiar radicalmente en un futuro próximo, para retener a los buenos líderes y la nano-formación puede desempeñar un papel importante. 7. La necesidad de contar con un GPS laboral. Por último, Masie compartió su visión de apoyar el desempeño, preguntándose cómo pueden los trabajadores hacer su trabajo de lo mejor posible y de qué manera se podría apoyar este proceso. Masie, considera que contar con GPS del lugar de trabajo sería una buena solución. El GPS, por ejemplo, podría decirnos cómo resolver una tarea difícil. De esta manera, la educación y de trabajo se están uniendo. El GPS tradicional nos marca la mejor forma de llegar a un destino, y el 'GPS' del puesto de trabajo, nos permitiría establecer la mejor manera para lograr nuestros objetivos, en términos de adquisición de conocimientos para atender a tareas laborales cotidianas.
Citaba en un artículo anterior de mi blog al Dr. Hubert Rampersad (www.linkedin.com/in/hubertrampersad) de la forma “la gestión tiene que ver con hacer bien las cosas, el liderazgo con hacer lo correcto. La gestión eficaz sin un liderazgo eficaz es una pérdida de tiempo. Primero ha de ser el liderazgo y luego la gestión. Las organizaciones del siglo XXI necesitan ser más lideradas que gestionadas”. Entonces, la gestión es desarrollada por el equipo, con una estrategia, planificación y estructura organizativa diseñadas (símil con el plano de la vivienda del arquitecto con las habitaciones distribuidas de forma eficiente en las que se posicionan a las personas con las competencias[1] requeridas “responsables finales de la implantación de los objetivos estratégicos planificados en una estructura organizativa y mediante la gestión de sus proyectos asociados”). La gestión es pues uno de los procesos del equipo que da respuesta a un entorno global (estrategia-planificación-organización-personas-proyectos-tecnología) y que deja, entre otros, en manos de ésta última que se haga de forma eficiente. La clave fundamental es que un equipo gestor y de un equipo líder está en el clima del equipo y lo definimos como “aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos que afectan al rendimiento del trabajo”. La flexibilidad y rapidez de cambio son características que actualmente deben tener cualquier organización (p.e.: para hacer frente a una crisis económica, superar a la competencia, reenfocar y/o redefinir el negocio y de satisfacer las nuevas necesidades del entorno). En este sentido, los líderes juegan un papel estratégico ya que las organizaciones son y se hacen a imagen y semejanza de sus jefes. Son los que tienen que tener visión de futuro, capacidad de anticipación y un conjunto de competencias[1] para ser líderes capaces de gestionar los cambios en un entorno cada vez con más incertidumbre. Pero qué debe tener el líder: Según el Center for Creative Leadership, para ser un buen gestor del cambio el líder debe poseer las siguientes competencias: 1.- Coraje: capacidad de afrontar y gestionar los riesgos. El líder con coraje posee una clara visión de futuro, asume riesgos, adquiere compromisos, actúa, decide con seguridad y criterio, delega, persevera, gestiona el conflicto y está seguro de sí mismo. 2.- Comprensión: capacidad de entender a los demás, escuchar activamente, colaborar, empatizar, desarrollar su equipo, reconocer su trabajo y esfuerzo, y anticiparse a los cambios. 3.- Optimismo: capacidad para poseer actitud positiva, generar ilusión, estimular, solucionar problemas, generar confianza y visionar oportunidades. 3.- Autocontrol: capacidad de gestionar las emociones, mantener la serenidad y no perder el equilibrio. 4.- Comunicación: capacidad de transmitir, conversar, relacionarse con los demás, consultar, explicar, escribir, escuchar y hacer equipo. Desde mi punto de vista es imprescindible añadir dos más: 5.- Honestidad 6.- Integridad La revista Harvard Business Review dice que, “la mitad de todos los managers no confía en sus líderes. Y las organizaciones donde prevalece la falta de confianza, el estrés, la desunión y la escasa productividad, lleva a los empleados más valorados a escapar hacia lugares de trabajo más motivantes. La confianza permite resolver desacuerdos, tomar riesgos más inteligentes, quedarse más tiempo en la organización, contribuir con mejores ideas e ir más a fondo que alguien que sólo tiene derecho a preguntar. Sin esto las personas se van, se focaliza en los rumores, y en actualizar su CV”. “El mejor líder es aquel cuya existencia no nota la gente. El siguiente mejor es al que la gente respeta y alaba. El siguiente es el que la gente teme; y el siguiente es al que odia. Cuando el trabajo del mejor líder está acabado, la gente dice: Lo hicimos nosotros mismos”. Lao-Tzu
Que la generación Y no se conforma con tareas repetitivas, es ya un lugar común. Que busca desafíos y pretende autonomía, forma parte de la misma mitología. Pero ¿cómo entrenar a las nuevas generaciones para la toma de decisiones?. Respuestas de responsables de Procter & Gamble, Deloitte, Volkswagen, Burger King y Starbucks Coffee.
La Gestión del Cambio y la Dirección de Proyectos en las organizaciones
Mucho se ha escrito sobre la gestión del cambio y para explicarla es curiosamente frecuente describir las fases que experimenta una persona cuando se enfrenta a una pérdida y que en resumen son: - Negación – “Esto no va conmigo, ya he visto muchas iniciativas como ésta” - Ira – “¡Qué pérdida de tiempo y dinero! ¡Están provocando más problemas que los que había!” - Negociación – “Si quieren que haga esto, de acuerdo, pero tengo que continuar con lo anterior también” - Depresión – “Está ocurriendo realmente y no puedo evitarlo”Aceptación – “Ya está rodando, y parece que las cosas funcionan” - Motivación – “Es un nuevo entorno, y estoy comprobando que aporto y que me aporta también” No todas las personas reaccionan al mismo tiempo, de la misma forma y más aún cuando se van involucrando de manera progresiva o secuenciada. Introducir entonces la dirección de proyectos en un entorno en el que, como muchos en sus respectivas organizaciones dicen ¡con curiosa seguridad y autoridad!, “los proyectos los hemos hecho y llevado toda la vida así”, es muy complicado; la introducción de la dirección estratégica por proyectos y la gestión de su cartera de proyectos, complicadísimo. Pero son marcos metodológicos con sus respectivos modelos de análisis y herramientas sencillos, que no requieren complejos conocimientos de gestión y cuyos beneficios para la organización, sus responsables y para los jefes de proyecto y sus equipos son claros. ¿Por qué cuesta tanto entonces, su introducción e implantación en la organización?. Desde mi punto de vista resulta imprescindible el alineamiento Objetivos Estratégicos – Dirección de Proyectos – Personas, en sus vertientes: - de la dirección eficiente de proyectos, para organizaciones que trabajan o deberían trabajar en y/o por proyectos, que abarca desde la implantación estratégica mediante proyectos y la gestión de proyectos bajo contrato, hasta los proyectos de mejora, de gestión del cambio, de externalización, y/o de I+D+i, entre otros, - de las personas porque son las “responsables finales de la implantación de los objetivos estratégicos mediante la gestión de sus proyectos asociados”, basado en su desarrollo, motivación y sentimiento de pertenencia a la organización, sus habilidades directivas e interpersonales (HDIs),sus necesidades, sugerencias e innovaciones. Y siempre me pregunto: ¿sobrevivirán las organizaciones cuyos empleados trabajan solamente “haciendo cosas” o se extenderá el concepto “proyectización” en las mismas?. Por otra parte y teniendo en cuenta la actual y gravísima crisis económica es también imprescindible un proceso obligado de cambio y su correspondiente gestión que debe cubrir, entre otros, los grandes objetivos de: - tener en cuenta a todos los grupos de interés involucrados, - generar valor a los empleados que son los clientes más importantes de cualquier organización, - atenuar el impacto de las reacciones contrarias y potenciar las constructivas, - dar y generar sensibilización y compromiso en competencias (conocimientos, actitudes y habilidades) que ya ocupan una posición de gran relieve. Sin olvidarnos de (a) la acepción del talento[1] en su totalidad y (b) su gestión en la organización, equilibrando nuestro área racional (hemisferio derecho del cerebro) con el área emocional (hemisferio izquierdo del cerebro), así como el liderazgo (con sus imprescindibles habilidades directivas e interpersonales-HDIs) con la administración (o gestión desde el punto de vista más “hard”). “La gestión tiene que ver con hacer bien las cosas, el liderazgo con hacer lo correcto. La gestión eficaz sin un liderazgo eficaz es una pérdida de tiempo. Primero ha de ser el liderazgo y luego la gestión. Las organizaciones del siglo XXI necesitan ser más lideradas que gestionadas”. Dr. Hubert Rampersad (www.linkedin.com/in/hubertrampersad). Vemos con todo lo anterior, la importancia de la combinación gestión del cambio vs. dirección de proyectos y viceversa, como factor crítico de competitividad de las organizaciones. [1] Talento según la RAE: a) Persona inteligente o apta para una determinada ocupación b) Inteligencia (capacidad de entender) c) Aptitud (capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación) … pero ¿y la cuestión “soft”; nuestra personalidad, el compromiso, las ilusiones, emociones, inquietudes y motivaciones que son la esencia de la persona y ni siquiera las tenemos en cuenta?
Estrategia corporativa y las 7 virtudes del Samurai
En tiempos de crisis en los que son imprescindibles la sensibilización y compromiso con los valores y virtudes de la organización, no es mala idea reflexionar sobre las virtudes del Samurai: 1. 義 – Gi – Rectitud. Para un auténtico samurái no existen las tonalidades de gris en lo que se refiere a honradez y justicia. Sólo existe lo correcto y lo incorrecto. 2. 勇 – Yuu – Coraje. Un samurái debe tener valor heroico. Es absolutamente arriesgado. Es peligroso. Es vivir la vida de forma plena, completa, maravillosa. 3. 仁 – Jin – Benevolencia. Mediante el entrenamiento intenso, el samurái se convierte en rápido y fuerte. No es como el resto de los hombres. Desarrolla un poder que debe ser usado en bien de todos. Tiene compasión. Ayuda a sus compañeros en cualquier oportunidad. Si la oportunidad no surge, se sale de su camino para encontrarla. 4. 礼 – Rei – Respeto. Un samurái es cortés incluso con sus enemigos. Recibe respeto no sólo por su fiereza en la batalla, sino también por su manera de tratar a los demás. La auténtica fuerza interior del samurái se vuelve evidente en tiempos de apuros. 5. 誠 – Makoto – Honestidad. Cuando un samurái dice que hará algo, es como si ya estuviera hecho. Nada en esta tierra lo detendrá en la realización de lo que ha dicho que hará. 6. 名誉「名譽 – Meiyo – Honor. Las decisiones tomadas y cómo son llevadas a cabo por el Samurai reflejan quién es verdadero ser de sus ejecutores. 7. 忠義 – Chuugi – Lealtad. Un samurái es intensamente leal a aquellos bajo su cuidado. Para aquellos de los que es responsable, permanece fieramente fiel.
Llega el empleado 3.0: Sólo aquellas empresas que valoren los resultados por encima del presentismo lograrán adaptarse a este nuevo profesional, la clave para ser más competitivas
Fuente: Expansión & Empleo Sólo aquellas empresas que valoren los resultados por encima del presentismo lograrán adaptarse a este nuevo profesional, la clave para ser más competitivas. - Las conversaciones mueven el mundo. ¿Puede imaginar un negocio rentable sin el intercambio de ideas? La tecnología es ya el canal por excelencia del talento, el ecosistema en el que habita el empleado 3.0, una nueva especie capaz de sacar partido a las nuevas tecnologías para el que no valen horarios. - La libertad que reclama avala su productividad. Lejos de amenazar el futuro de las organizaciones, este profesional bien gestionado es una herramienta muy poderosa. Basta con hacer un repaso de algunos de los números que justifican su desarrollo: los 300 millones de usuarios de Twitter –casi la población de Estados Unidos– y los más de 700 millones de perfiles que tiene Facebook. ¿Se puede permanecer ajeno a esta realidad? Javier Cantera, presidente del Grupo BLC, cree que gestionar este flujo de información es obligatorio para la rentabilidad de una empresa y el empleado 3.0 es el que mejor la puede manejar. Estas son algunas de las pautas que marcaron su ponencia, Empleado 3.0, talento y tecnología, organizada por la Escuela de Organización Industrial en Open Green, su espacio en la última edición de la feria Simo Network celebrada en Madrid. Si no puede existir talento sin tecnología y no hay tecnología sin talento, este pequeño trabalenguas se traduce en una no menos compleja evidencia: “El talento potencia la tecnología y la tecnología añade talento”. Por esta razón, Cantera apuesta por multiplicar conceptos, no dividir tareas. Una actividad en la que conviven tres tipos de profesionales: los pioneros, los emigrantes y los colonos. Cada uno de ellos representa, respectivamente, el arrojo, el desarrollo y la paciencia que suponen el uso de la tecnología. ¿Con cuál de ellos se identifica? En la empresa, además de los denominados ‘nativos digitales’ conviven emigrantes que son capaces de aprovechar las sinergias de los métodos tradicionales de trabajo con los nuevos, y los colonos que de manera definitiva se han instalado en el escenario que les ha tocado vivir “imitan el valor”, explica Cantera. Para aprovechar el potencial de estos empleados 3.0 que miran dentro y fuera de la organización para sacar partido de todo el potencial que les ofrece la tecnología, se requiere cierta reorganización: pasar de la jerarquía a la redarquía, es decir, de la relación por poder a la relación por participación. “Los profesionales han dejado de ser un recurso. Ahora son prosumidores: productores y consumidores de información. El poder pasa a las personas y las relaciones son multidireccionales”, asegura Cantera, quien propone a las empresas un cambio de modelo organizativo basado en la confianza. En su opinión, “es necesario variar el concepto de productividad, orientarlo a resultados. Para ello hay que cambiar el método de trabajo de forma que los profesionales se comprometan con la idea y el proyecto. La manera de conseguirlo es confiando en el empleado y ser flexibles. No hace falta que el profesional esté presente porque la conexión es posible a través de otros medios, porque la tecnología hace posible un trabajo diacrónico, no sincrónico”. Las empresas deben confiar en empleados que no están en la oficina, pero que obtienen resultados Así trabaja el nuevo profesional: Esta nueva forma de trabajar está alineada con los atributos que definen al empleado 3.0. No tiene lugar ni un horario de trabajo definido y es multicanal, es decir, el mail es sólo una de sus herramientas de trabajo en la que conviven al unísono el blog, Twitter y el resto de las redes sociales. Según el presidente del Grupo BLC, “corresponde a la empresa atraer al profesional con proyectos que estimulen su autoeficacia y que le reten a hacer marca. Pasamos del empleado anónimo a una persona con nombre y apellidos: el profesional fomenta su personal branding, su propia customización. Para aprovechar todo este potencial, hacerlo rentable y, lo que es más importante, retenerlo las organizaciones deben crear un ecosistema de libertad”. Que el trabajo esté basado en las relaciones y la participación revoluciona los métodos tradicionales. - La relación por poder ha dado paso a la relación por participación; la importancia del talento ha evolucionado hacia la confianza.Las personas son prosumidores, no recursos. - Si antes el poder residía en los premios y castigos, ahora está en el reconocimiento y la autoestima. Para gestionar estos equipos, Cantera propone actuar en varias vertientes. - La diversidad: “Es la vacuna contra el cambio, el eje de nuestro éxito futuro. Opiniones distintas de personas diferentes suponen una riqueza empresarial insustituible”. - La conciliación, “personal, familiar y profesional”. - La confianza, “las empresas deben confiar en el trabajo de profesionales que no están en la oficina, no sabes lo que hacen, sólo tienes resultados. Confiar empieza por dar confianza y por recibirla”. - El compromiso, “las empresas tienen que enganchar emocionalmente”.
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Alineamiento de la Dirección Estratégica con la Dirección de Proyectos
Gestión eficaz de equipos en la Dirección de Proyectos
El Programa de Lealtad en un Plan de Marketing
La formulación estratégica en el plan de marketing
Alineamiento de la Dirección Estratégica con la Dirección de Proyectos
Debemos desaprender para volver y enseñar a aprender
Fuente: Jose Manuel Casado González y elaboración propia. En muchos casos, demasiados, la formación en la empresa sigue prácticamente los mismos procesos que la escuela, y como ésta, ha cambiado muy poco. Nos ofrece respuesta y nos obliga a memorizar cosas que se nos olvidan, pero no nos enseña a aprender para hacer cosas. Mucho de lo que uno se puede encontrar en el mundo de las organizaciones, sean grandes empresas nacionales o multinacionales, es un popurri de cursos impartidos por distintos "showmans" del escenario (que bien podrían hacer teatro o humor) que intentan por todos los medios entretener y divertir a los participantes para que el cuestionario de evaluación que se aplica al final de curso salga lo mejor posible. Los responsables de formación de las compañías deben dejar de ser brokers de proveedores de cursos de formación, impartidos con más o menos gracia o colgados en la plataforma con mejor diseño o peor tino, para transformarse en consultores de rendimiento expertos en entrenamiento lo que les obliga a: - conocer perfectamente el negocio en el que operan, - saber cómo se gestionan los cambios de comportamiento de los individuos, porque el objetivo último de cualquier proceso formativo es conseguir un cambio en el comportamiento del que aprender. Sólo de esta manera, serán capaces de diseñar escenarios de aprendizaje que impacten en la mejora real de resultados de la compañía y sólo así la dirección de la misma verá la correlación directa que existe entre formación y resultados de negocio. Potenciales ejes del aprendizaje para el diseño y desarrollo de la formación: - Ser algo relevante y útil: el alumno o participante no debe tener nunca ninguna duda de que está haciendo algo que le sirve totalmente para su trabajo y sentir que la aplicabilidad de las tareas es total. - Disponer de un conjunto de ayudas y documentos: el participante en el programa debe disponer de un conjunto de ayudas y documentos para realizar la tarea. - Incorporar el feed-back: es el propio alumno o participante el que decide cuándo necesita consultar con el profesor o monitor, si tiene alguna dificultad. De esta forma, es el asistente el que dirige su propio proceso de aprendizaje. - Entregar un resultado (entregable o deliverable). El alumno o participante debe saber con antelación que debe de entregar un producto físico de la tarea, para ser evaluado. Esto le hará estar más atento en todo el proceso. - Exigir un proceso de reflexión: sobre lo que se ha aprendido y las dudas o comentarios que puedan todavía existir. Esto, en definitiva, quiere decir que hay que desaprender, porque la persona aprende a pensar y a hacerse las preguntas adecuadas en cada una de las situaciones. Un proceso de aprendizaje científicamente fundamentado es aquel en el que el participante se pone: - ante una situación de trabajo virtual (real, pero simulada), - claramente estructurada, - con un objetivo que cumplir, - un proceso que seguir, el monitor o profesor le ayuda a: - hacerse las preguntas oportunas, - encontrar sus propias respuestas.
Roles y competencias del Project Manager en la Dirección de Proyectos
Reflexionemos sobre los roles y competencias clave del Project Manager. Según el diccionario de la RAE: Jefe (Del fr. chef): 1. com. Superior o cabeza de una corporación, partido u oficio. 2. com. Mil. Militar con cualquiera de los grados de comandante, teniente coronel y coronel en el Ejército, o los de capitán de corbeta, capitán de fragata y capitán de navío en la Armada. 3. m. Heráld. Cabeza o parte alta del escudo de armas. Director (Del lat. director, -ōris): 1. adj. Que dirige. U. t. c. s. 2. m. y f. Persona a cuyo cargo está el régimen o dirección de un negocio, cuerpo o establecimiento especial. Resulta pues que el director es el que dirige y el jefe es la cabeza de la corporación. Si nos ponemos quisquillosos la definición de jefe es bastante ridícula, puesto que en el cuerpo la cabeza es la que “manda” y el resto del cuerpo obedece, de forma que en las organizaciones con jefes los subordinados oyen constantemente la frase “yo no te pago para pensar, te pago para trabajar”. Dirigir (Del lat. dirigĕre): 1. tr. Enderezar, llevar rectamente algo hacia un término o lugar señalado. U. t. c. prnl. 2. tr. Guiar, mostrando o dando las señas de un camino. 3. tr. Poner a una carta, fardo, caja o cualquier otro bulto las señas que indiquen a dónde y a quién se ha de enviar. 4. tr. Encaminar la intención y las operaciones a determinado fin. 5. tr. Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o pretensión. 6. tr. Aconsejar y gobernar la conciencia de alguien. 7. tr. Orientar, guiar, aconsejar a quien realiza un trabajo. 8. tr. Dedicar una obra de ingenio. 9. tr. Aplicar a alguien un dicho o un hecho. 10. tr. Conjuntar y marcar una determinada orientación artística a los componentes de una orquesta o coro, o a quienes intervienen en un espectáculo, asumiendo la responsabilidad de su actuación pública. Entonces, ¿Qué hace un Project Manager?, ¿cuáles son sus roles?. Vamos a ponerlo en verbo infinitivo: 1.- Creer en las personas: Las personas sorprenden por donde no se espera y hay que ser capaces de confiar en ellos para hacer las cosas, para lo bueno y para lo malo, ya que son ellos los que van a ayudar. 2.- Trabajar con personas: aunque todos somos profesionales y “dejamos” los problemas en casa “se agradece un poco de interés”. P.e.: cuando un responsable pregunta a un empleado como está, que tal su mujer, los hijos, éste realmente lo agradece. 3.- Valorar al equipo: cuesta encontrar personas que valoren el trabajo de todo su equipo y sean conscientes de que todos aportan su granito de arena. 4.- Valorar las individualidades: el trabajo del equipo es lo más importante pero todos necesitamos ser “premiados” para mantenernos motivados. Y no todo son “premios” o compensaciones económicas, simplemente un “gracias”, “buen trabajo”, “felicidades” o una “palmada en la espalda” a veces valen más que una compensación económica. 5.- Aprender rápido: no se puede ser experto en todo, por lo que no se puede pretender saber de todo. Pero si hay que tener capacidad para “desaprender cada día para volver a aprender”, aprender de los demás y no tener miedo a preguntar. 6.- Dirigir poco: “un buen Project Manager es aquel que no pasa nada cuando no está” (el equipo debe ser autónomo para gestionar el día a día). 7.- Tener empatía: todas las personas tienen sus motivos para hacer las cosas, hay que ser capaz de entender para saber el porqué han llegado a ciertas conclusiones. 8.- Dar voz y voto: “las personas que trabajan directamente con los problemas son las que tienen más clara la solución”. Hay que ser capaz de escucharles e informarles del desarrollo de sus ideas o aportaciones para que se sientan útiles. 9.- Gestionar los éxitos y las derrotas: “no existen malos soldados sino generales” (excepto en fallos garrafales). Hay que ser capaces de que todo el equipo lo perciba. 10.- Liderar: probablemente la más importante y que probablemente sale sola si se cumplen las anteriores. Una vez analizados los roles de un Project Manager, ¿cuáles serían sus competencias clave?, entre otras: 1. Visión de negocio: capacidad de reconocer las debilidades, fortalezas y riesgos y aprovechar las oportunidades que repercuten en la eficiencia, competitividad y efectividad del proyecto. 2. Visión de la organización: capacidad de valorar la organización más allá de los límites de la propia función, comprender la interrelación entre las distintas unidades, áreas o divisiones/departamentos y desarrollar la cooperación entre ellas. 3. Comunicación: escuchar y transmitir ideas y emociones (mensaje) de manera efectiva y con empatía, empleando el canal adecuado en el momento oportuno y asegurar que el receptor recibe el mensaje exactamente de la forma que el emisor quiere que lo reciba. 4. Orientación a logros y resultados: preocupación por realizar bien el propio trabajo y el cumplimiento de los objetivos definidos asociados a indicadores y metas/métricas. 5. Proactividad e iniciativa: capacidad de mostrar un comportamiento emprendedor, iniciando e impulsando los cambios necesarios con energía y responsabilidad personal. 6. Capacidad de gestión: entre otras, saber orientar al cliente, tener capacidad para tomar decisiones y saber gestionar recursos, tiempo e información. 7. Negociación: capacidad de alcanzar acuerdos satisfactorios para las partes implicadas (relación “win-win”), descubriendo o creando elementos que produzcan valor añadido a la relación. 8. Networking: capacidad de desarrollar, mantener y utilizar una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la organización y de su entorno. 9. Tutoring/Mentoring: evaluación consensuada, identificación de áreas de mejora, fijación de objetivos y plan de acción, determinación de quién va a ayudar en el proceso y realización de seguimiento de los resultados obtenidos.
Los riesgos. El caso Titanic
Decía en un artículo anterior de mi blog y relativo a los riesgos: “Si no atacas los riesgos, los riesgos de atacarán a ti”. (Tom Gilb) Curiosamente E.J Smith. Capitán del Titanic dijo lo siguiente: “Ni Dios será capaz de hundirlo”. La pequeña historia que sigue a continuación es la relativa al Titanic que aunque no pudo conseguir terminar su primera travesía sí logró pasar a la historia como el barco más famoso jamás construido. J Bruce Weeks escribe un artículo de Project Management sobre el Titanic, para explicar la identificación de riesgos en entornos de alta interacción (PMI Virtual Library, 2010). ¿Que por qué naufragó? Pues porque prácticamente todos los riesgos conocidos que se pudieran imaginar sucedieron y no había plan de respuesta. 1. Había una serie de riesgos identificables y sobre los que sí se puede tener un plan de respuesta previsto si el riesgo lo merece: - Calidad y requerimientos: el diseño de las mamparas de cristal no era adecuadamente estanco y además estaban sólo unos metros por encima de la línea de flotación. Al fallar 6 de los 16 compartimentos estancos, comenzó a entrar agua. - Requerimientos funcionales mal definidos: El timón era demasiado pequeño para las necesidades de navegación y maniobras en alta mar. Las pruebas se habían hecho en puerto lo que llevó a un diseño con un tamaño un 40% del necesario. - No ser negativo al identificar riesgos: el barco tenía 3 turbinas de hélice de las cuales solamente las 2 exteriores eran reversibles. La más potente, la central, no. Cuando el barco necesitó virar, frenar, reducir velocidad para minimizar el golpe, solamente pudo utilizar las dos pequeñas exteriores e insuficientes. - La comunicación: los informes actualizados de dos barcos que navegaban por la zona no le llegaron al Capitán Smith que trabajó con los datos de días anteriores de acuerdo a los cuales hizo un pequeño ajuste. - No hacer caso a todas las partes interesadas (“stakeholders”): El dueño del barco quería asombrar al mundo y pidió al capitán que el barco fuera a la máxima velocidad, demasiado alta para el slalom que tuvo que hacer entre hielos. Efectivamente el armador asombró al mundo… - Recursos insuficientes: dos de los tres equipos de vigilancia en cubierta no tenía prismáticos lo que, unido a que el mar estaba en calma y no rompía contra el iceberg, hizo difícil para los vigilantes ver nada especial. 2. Había riesgos difícilmente identificables para los que no hay plan de respuesta posible: - Los aceros actuales tienen un menor contenido de azufre pero el utilizado para construir el Titanic era alto y lo hacía frágil (se rompía directamente sin deformarse). - Estas roturas, hicieron saltar las ventanillas circulares y que el agua entrara con más rapidez.
Los riesgos. Donald Rumsfeld, Ex-Secretario de Defensa de los EEUU nos cuenta su tipología
“Si no atacas los riesgos, los riesgos de atacarán a ti”. (Tom Gilb http://qaustralweb.com.ar/?tag=tom-gilb) Ante un posible riesgo podemos actuar de 4 maneras: 1.- Aceptarlos: hacer el avestruz (meter la cabeza bajo tierra para no verlo o ignorar que existe). El equipo decide no alterar su plan. Puede desarrollarse un plan de contingencias 2.- Evitarlos: rezar para que no ocurra. Alterar el plan, eliminar la amenaza, relajar los objetivos, ampliar el cronograma, reducir el alcance, obtener mayor información, aclarar requisitos, mejorar la comunicación, obtener más experiencia, ... 3.- Transferirlos (reconocer los riesgos, saber que van a ocurrir y cederlos). Transferir el riesgo a terceros; responsabilidad a otros, pero no elimina los errores. P.e.: Seguros, garantias, clausulas contractuales, contratar especialistas, ... 4.- Mitigarlos: mirar a los ojos a los riesgos, identificando los más importantes. Reducción de la probabilidad y/o impacto a un nivel aceptable. P.e.: Procesos menos complejos, efectuar más pruebas, seleccionar proveedor más estable, realizar un prototipo, establecer un Comité de Control, ... Aunque parezca mentira, el error más frecuente que un equipo de proyecto comete en relación a la gestión de riesgos es que identifica los riesgos pero no hace luego nada al respecto. Es curioso como mucha gente contribuye con gran entusiasmo a elaborar la larga lista de riesgos que pueden llevar el proyecto al desastre pero luego no dedica la más mínima atención a vigilarlos y mitigarlos. El documento de riesgos, se guarda bien encuadernado y únicamente se utiliza al final como checklist para documentar las razones del fracaso del proyecto. Cuando el project manager presenta la lista de posibles riesgos, todos responden: “¿Pero qué es lo que puede ir mal?. ¡Sabemos a lo que nos dedicamos¡”. Donald Rumsfeld, ExSecretario de Defensa de los EEUU nos cuenta los tipos de riesgos Esta anécdota tiene como protagonista al ex-Secretario de Estado de Seguridad de Estados Unidos y su magnífica aunque inoportuna explicación de los tipos de riesgos y no riesgos para explicar lo inexplicable: que las armas de destrucción masiva en Iraq no eran un cuento chino sino norteamericano. Las frases son las siguientes (entre comillas mi traducción al español y entre paréntesis su paralelismo con la Dirección de Proyectos): “There are things we know that we know, “Hay cosas que sabemos que conocemos,” that is to say there are things that we now know, we don't know. “es decir hay cosas que ahora sabemos que desconocemos.” There are things we do not know we don't know and each year we discover a few more of those unknown unknowns. “Hay cosas que no sabemos que desconocemos y cada año descubrimos alguna cosa más de esas que no sabemos que desconocemos.” There are things we know that we know, “hay cosas que sabemos que conocemos, (No son riesgos, son problemas que requieren solución) that is to say there are things that we now know, we don't know. “es decir hay cosas que ahora sabemos que desconocemos.” (Son riesgos identificados y sí podremos tener un plan de respuesta o contingencias previsto si el riesgo lo merece) There are things we do not know we don't know: “hay cosas que no sabemos que desconocemos” (Riesgos sin identificar. No hay plan de respuesta posible. Como mucho una reserva de gestión evaluada de forma más o menos arbitraria, un colchón para “por si acaso”).
La Dirección de Proyectos (Project Management) en el sector inmobiliario
En estos momentos de recesión, la mayoría de profesionales y empresas que centran su actividad en la Dirección de Proyectos han visto como, tras conseguir que su función se haya reconocido como imprescindible para el desarrollo de nuevos proyectos, la crisis económica ha hecho prácticamente desaparecer cualquier atisbo de actividad. El sector inmobiliario sigue en caída libre y ha arrastrado consigo a un gran número de empresas y el número de proyectos ha bajado drásticamente. La cosa parece que va para largo. Ahora es fácil decir que se veía venir. En cualquier caso, todo eso ahora da lo mismo; una vez asimilado que pasaremos unos años de escasa actividad en el mundo inmobiliario tradicional, - ¿qué van a hacer las empresas y los profesionales del sector?, - ¿qué proyectos quedan para poder ser gestionados?, - ¿en dónde hay que enfocar los esfuerzos?. Ahora más que nunca va a ser clave la interpretación de lo que va a ocurrir en el futuro inmediato, y así estar preparados para afrontarlo. La actual situación de crisis económica mundial y el intenso debate social acerca del modelo productivo español y de la necesidad de potenciar la innovación como vía principal de mejorar la competitividad del país, plantean un interesante punto de inflexión para los profesionales de la Dirección de Proyectos. Una de las características más importantes a tener en cuenta en el futuro inmediato es la imparable proyección del proyecto como herramienta clave del desarrollo de las empresas. Cualquier iniciativa de innovación en una organización, lanzamiento de un nuevo producto o decisión de buscar la diversificación en nuevos sectores, productos/servicios o ámbitos geográficos se consigue a través del lanzamiento de proyectos. Por tanto, la gran mayoría de empresas en prácticamente todos los sectores de actividad evolucionan a través del desarrollo de proyectos. No obstante lo anterior, la carencia de profesionales entrenados adecuadamente para gestionar estos proyectos es cuando menos alarmante, quedando habitualmente en manos de personas más o menos capaces, pero con carencias en lo relativo a los fundamentos básicos de la gerencia de proyectos. La gestión con éxito de proyectos es y será por tanto clave para el crecimiento de las organizaciones, tanto públicas como privadas y forma parte esencial de su desarrollo y mejora de la productividad. Externalización Asimismo, es de esperar entre los promotores de estos proyectos, al menos en los primeros años tras la recesión, una intensa aversión, casi alérgica, a los costes fijos, por lo que sus estructuras centrales se van a hacer cada vez más pequeñas, incrementándose una tendencia ya imparable de externalización de la mayor parte de tareas que no añaden valor a la esencia del modelo de negocio de cada compañía. Entre las tareas a externalizar, es de prever que el apoyo en la Dirección de Proyectos (Project Management) será una de las estrategias claves de las organizaciones que busquen el crecimiento y la diversificación. Los conceptos que manejarán los triunfadores tras la crisis serán la innovación, la visión estratégica, las personas, el talento, la sostenibilidad, la calidad, la globalización, la competitividad y la rapidez de lanzamiento de los productos (time-to-market). Vamos a asistir al nacimiento de nuevas empresas que no tendrán más remedio que competir en un mundo completamente globalizado y conectado en tiempo real, con productos nuevos, mucho más sofisticados y con un gran presencia de tecnología, en donde la fuerza de la marca y el reconocimiento de los factores diferenciales del producto van a hacerse cada vez más patentes. “La innovación no tiene nada que ver con cuántos dólares gastas en I+D. No se trata de dinero. Se trata de las personas que tienes, de cómo diriges y cuánto consigues”. (Steve Jobs, creador de Apple y gurú de la innovación, en 1998, mucho antes del nacimiento del iPod, iTunes iPhone y del iPad). Por otra parte, las relaciones promotor-consultor-proveedor, antes claramente diferenciadas, están cambiando, tendiendo cada vez más a mezclarse en alianzas “colaborativas”, en donde los papeles se intercambien y las relaciones se basen en la confianza y en la capacidad de adaptación constante al cambio de unos y otros, pero sobre todo, en la aportación de valor, independientemente del tamaño y capacidad financiera de la compañías. Ya empezamos a observar como los consultores se convierten en identificadores y promotores de proyectos en sus fases incipientes o los promotores tradicionales intentan colocar servicios profesionales, cobrando honorarios que les permitan asumir los costes de sus cada vez más raquíticas estructuras. Todo esto merece una reflexión profunda en lo relativo a las estrategias comerciales de las compañías, que por supuesto también deberán ser revisadas. En el futuro, las rondas de visitas a los potenciales clientes, catálogo en mano, servirán de poco si previamente no se han identificado oportunidades concretas en donde lo que se busca es más bien un socio con quien desarrollar esas iniciativas que aporten valor a ambas compañías. Nuevos retos La adaptación a este nuevo entorno va a requerir la transformación de la propuesta de valor de las empresas de Dirección de Proyectos (Project Management) y por supuesto de los Project Managers. En este sentido, será clave abrir el campo de visión de Project Managers dentro de su gestión integral, entrando a cubrir más espacio en la cadena de valor de los proyectos, empezando por: - el alineamiento de la Dirección de Proyectos con la estrategia (dirección estratégica) de la organización, - las claves económicas del plan de viabilidad, - los métodos de priorización de proyectos, - los procesos de la cadena de valor de la organización, en especial los de I+D+i, marketing, ventas y servicio al cliente, - la gestión del aprendizaje, desarrollo y talento de las personas, - la motivación y compromiso de todos los involucrados (stakeholders) en los proyectos a través de la gestión de sus expectativas y mediante las habilidades directivas e interpersonales (HDIs), en especial la comunicación, - la búsqueda de subvenciones, financiación o inversores que inyecten capital en los proyectos, - la integración de criterios eficiencia energética o gestión de la información, - las políticas cada vez más sofisticadas y complejas de responsabilidad social corporativa, … Las empresas de Dirección de Proyectos (Project Management) deben salir de su encasillamiento. Hasta ahora ha sido suficiente con mantener una plantilla formada casi en exclusiva por técnicos y gestores de construcción, capaces de hacer milagros en cuanto a la gestión de costes y plazos de construcción (lo de la calidad es harina de otro costal), pero muy limitados en lo relativo al conocimiento más global de los proyectos o de los modelos de negocio de sus clientes. El alcance de las empresas ha estado centrado principalmente en labores técnicas relacionadas con el diseño o la construcción de nuevos edificios o infraestructuras, dejando a un lado otras cuestiones clave. Es fundamental abrir el campo de visión de los gerentes y adquirir conocimientos y experiencias en facetas de mayor valor añadido dentro del ciclo de vida de los proyectos. Asimismo, es importante abrirse a nuevos campos en donde existe un campo de acción amplísimo para la Dirección de Proyectos (Project Management), como: - los del sector público (la gran asignatura pendiente), - la I+D+i, - los sectores industrial, energético, telecomunicaciones, tecnológico, aeronáutico, naval, …
Cambio de modelo. Nuevas perspectivas en la estrategia, la organización y las personas
Continuando con nuestro artículo relativo a “Estrategia Corporativa y las 7 virtudes del Samura [1]” y contemplando y sufriendo que profundizamos en la crisis, que algunos expertos como el profesor Leopoldo Abadía la denominan Ninja [2] porque se inició cuando algunas entidades financieras, ante bajos tipos de interés, concedieron préstamos a Ninjas (No Income, No Jobs, No Assets), por desgracia reaparecerán los 7 pecados capitales del “management”: 1. Avaricia: el cortoplacismo en las finanzas 2. Gula: la obsolescencia en el marketing 3. Lujuria: la desinformación en los sistemas 4. Envidia: la frustración en las personas 5. Pereza: la improvisación por falta de estrategia 6. Soberbia: el individualismo en los equipos de trabajo 7. Ira: la desorientación por escaso liderazgo pero creo y confío que saldrán fortalecidas de esta crisis la confianza, la excelencia, la innovación y el talento. Por eso, los directivos han de pasar de Ninjas (No Innovation, No jobs with added-value; Sin Innovación ni Profesionales de Valor Añadido) a Samuráis (gente honesta, creíble y de honor). Los 7 Samurais de esta crisis serían: 1. Perspectiva: significa pasar de dos dimensiones (pasado, presente) a tres (incluir el futuro, la planificación). 2. Posicionamiento: significa ser diferente, contar con una cierta reputación externa e interna que obtiene lealtad de los clientes, confianza en los mercados y sorpresa positiva. 3. Productividad: significa fomentar de verdad procesos transversales que rompan los compartimentos estancos, eliminar lo que no aporta valor y transformar positivamente todo el tratamiento mecánico. 4. Talento: significa poner en valor lo que uno sabe, quiere y puede hacer. 5. Equipo: es un grupo que genera sinergias pero que no se improvisa: requiere de una visión compartida, un enfoque profesional, roles complementarios, desarrollo de la confianza y el compromiso, aprendizaje y dinamismo. 6. Estrategia: significa lo que es importante (¡que no tiene por qué coincidir con lo urgente!) para quienes deciden. 7. Liderazgo: significa entre otros, valentía, optimismo, sentido social y esperanza. Citando a Albert Einstein: “No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar superado. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia”. [1]Han sido la élite militar del Japón desde el siglo X hasta su desaparición en el siglo XIX con la restauración Meiji. “Samurái” viene de “saburai”, “aquellos que sirven” (liderazgo de servicio). [2] En la historia japonesa, los ninja eran un grupo militar de mercenarios que, en la guerra, practicaban el asesinato, el espionaje, el sabotaje y otras malas prácticas. Nacieron en el siglo VI y adquirieron notoriedad en el XV. Ninja viene de jitsu (“arte”) y nin (“escabullirse”): el arte de escabullirse.
¿Miedo a errar?. De los errores siempre se aprende y se puede y debe innovar
¿Por qué tenemos ese miedo a fallar? ¿Por qué castigamos y no olvidamos el fracaso? Mientras sigamos con esa mentalidad no progresaremos y perderemos muchas oportunidades. Hay que aprender a ver que en cada error se halla la posibilidad de una nueva historia. La historia de la humanidad está llena de equivocaciones afortunadas, desde el error de cálculo que condujo a Cristóbal Colón al continente americano, al descubrimiento del yogur, la penicilina o el post-it. Fueron fallos de personas que buscaban otra cosa, pero tuvieron la capacidad de observar lo que tenían delante y aprovecharlo. Pero el problema viene de más atrás. Vivimos en una sociedad que castiga el fracaso, no lo olvida, y el que lo ha cometido debe vivir con esa etiqueta. Por eso, el miedo al fracaso nos paraliza y frena nuestra capacidad de arriesgarnos. ¿Cuántas veces callamos una idea o una propuesta por miedo a que pueda parecer una tontería y luego la comenta otra persona y se convierte en un éxito?. Esta falta de seguridad es muy peligrosa porque nos acomoda en una falsa zona de confort que provoca que renunciemos a nuestras fuentes de aprendizaje. Vivimos en una sociedad que castiga el fracaso, no lo olvida, y el que lo ha cometido debe vivir con esa etiqueta. En la empresa la cultura error-terror es aún peor. Un error en la empresa es perder puntos, tres errores es perder el empleo, dicen. Por eso, es más rentable estar callado, cero proactividad, cero espíritu crítico positivo. Fomentando esta cultura la gran perdedora es la organización, que no disfruta, ni se beneficia de la creatividad de sus profesionales. Está claro que de los errores se aprende, pero también se puede crear. La cuestión es cómo convertir el error en algo creativo y abandonar esa sensación de negatividad.
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